Les 18 erreurs qui tuent les startups

Après les dix principaux mythe du geek entrepreneur de Ron Garret, c'est au tour de Paul Graham de nous livrer les 18 erreurs qui tuent les jeunes pousses (The 18 mistakes that kill startups). « En un sens il n'y a qu'une erreur qui tue les startup : ne pas faire quelque chose que veulent les utilisateurs. »

Cell Phone Overkill (dessin de Brad Fitzpatrick)

1. Le fondateur unique. Les sociétés n'ayant qu'un seul fondateur sont très rares. En effet, si le fondateur se lance seul, c'est qu'il n'a pas réussi à convaincre ses amis de la viabilité de son entreprise. D'autre part, il y a bien trop de travail pour une personne seule. Les décisions sont généralement plus pertinentes lorsqu'elles sont prises à l'issu d'un dialogue et d'une confrontation d'idées entre les fondateurs. Enfin, le plus important est sans doute l'esprit de corps entre les fondateurs pour mener à bien le projet malgré les difficultés.
2. Le mauvais endroit. Seuls quelques endroits sont propices au développement d'une startup (la Silicon Valley par exemple). La raison en est simple : c'est là que sont les experts. C'est là que toute l'activité économique est tournée vers ce genre d'industrie ; de même que d'autres endroits sont dédiés au pétrole (Dallas) ou à la finance (New York).
3. La niche marginale. Vouloir conquérir un obscur marché de niche traduit une peur de la compétition. Si le marché est une niche, l'idée de l'entreprise n'est sans doute pas bonne.
4. L'idée dérivée. Copier une entreprise existante n'est généralement pas une bonne idée. Une startup répond généralement à un problème non résolu que les fondateurs ont identifiés. Les meilleurs problèmes à résoudre sont ceux qui vous affectent personnellement.
5. L'obstination. L'obstination n'est bonne que pour les problèmes connus et bien définis (gagner aux jeux olympiques par exemple). Dans le domaine des startups, ce n'est pas le cas, il faut sans cesse s'adapter (au marché, aux évolutions technologiques, à la concurrence, etc.) La plupart des startups qui ont réussi ont fini par faire quelque chose de différent de l'idée originale. Mais il ne faut pas changer d'idée toutes les semaines. Pour savoir si vous allez dans le bon sens, le plus simple est de voir si la nouvelle idée permet de réutiliser tous ce qui a été fait jusque là. Si c'est le cas, vous êtes dans un processus convergeant. Il suffit bien souvent de demander aux utilisateurs pour savoir s'ils acceptent avec enthousiasme les changements.
6. Embaucher de mauvais programmeurs. Paul Graham avait oublié ce point dans sa première liste, car tous les fondateurs qu'il connaît sont des programmeurs. Beaucoup de startups des années 90 ont sombré car elles avaient été créées par des hommes d'affaires qui avaient une idée et qui pensaient qu'il suffisait d'embaucher n'importe quel techos pour la réaliser. Leur startup a fini par avancer comme un bombardier de la seconde guerre mondiale, tandis que leurs concurrents avancent comme des jets de combat.
7. Choisir la mauvaise plate-forme. La plate-forme (OS, langage de programmation, framework, etc.) doit être adaptée au projet.
8. Lenteur au démarrage. Un logiciel n'étant jamais fini, il est suicidaire d'attendre l'achèvement du logiciel pour le mettre en production. Il faut franchir des étapes : lancer un logiciel ne disposant pas de toutes les fonctionnalités afin d'avoir un retour des utilisateurs très rapidement.
9. Démarrer trop tôt. A l'inverse lancer un produit trop tôt, mal ficelé et bogué ruinera votre réputation. La première version doit être minimale en termes de fonctionnalités mais très bien faite sur le plan graphique et ergonomique. L'ajout progressif de nouvelles fonctionnalités permettra d'aboutir au produit final tout en montrant que l'entreprise est dynamique et en s'assurant que les utilisateurs apprécient la direction prise.
10. Ne pas avoir d'utilisateur spécifique en tête. Cela ne sert à rien de faire un produit dont on ne sait pas à qui il s'adresse. Vous devez résoudre un problème qui se pose réellement à des utilisateurs. D'où l'intérêt de résoudre un problème qui se pose au fondateur, et l'importance du retour utilisateur.
11. Lever trop peu d'argent. Vous devez lever suffisamment d'argent pour atteindre l'étape suivante (la réalisation d'un prototype, le lancement du produit, le gain de parts de marché) et ce jusqu'à ce que l'entreprise soit rentable.
12. Dépenser trop. Vous ne devez pas dépenser trop d'argent sous peine d'être à court avant d'avoir atteint l'étape suivante. La principale cause de dépense est l'emploi de trop de personnes.
13. Lever trop d'argent. Le problème n'est pas de disposer de trop d'argent, mais de disposer de ce qui va avec. Les investisseurs exerceront une certaine pression pour que l'argent travaille. La société prendra un nouveau visage avec de nouvelles embauches, etc. D'autre part, lever des fonds est un travail d'autant plus chronophage que les sommes sont importantes, et le temps passé à faire cela n'est pas utilisé à faire autre chose de plus utile pour développer le produit ou les parts de marché. Par conséquent acceptez la première proposition raisonnable.
14. Mauvaise gestion des investisseurs. Votre rôle est de gérer les investisseurs afin qu'ils ne dirigent pas l'entreprise à votre place. Si vous leur montrer que vous avancez rapidement, ils vous laisseront tranquille.
15. Sacrifier des utilisateurs pour un profit (supposé). Faire quelque chose d'utile aux gens est beaucoup plus difficile que trouver un modèle économique. Il vaut donc mieux d'abord capter des utilisateurs qui veulent réellement ce que vous leur proposez, et ensuite réfléchir au meilleur moyen de monétiser le service.
16. Ne pas vouloir se salir les mains. Vous devez faire tout le sale boulot vous même (coder, trouver des utilisateurs, trouver un financement, etc.) parce que personne ne vous donnera de l'argent uniquement pour vos idées.
17. La guerre entre les fondateurs. Il est très fréquent que les fondateurs se disputent et qu'un d'eux quitte l'entreprise. Il faut être très vigilant sur les personnes avec qui vous vous associez et ne pas hésitez à rompre une collaboration qui tourne au vinaigre plutôt que de mettre la société en péril.
18. Un effort timide. La plus grande cause d'échec est l'absence d'investissement total de la part des fondateurs. Il ne sert à rien de commencer une affaire si on ne quitte pas son boulot pour s'y consacrer pleinement. « En d'autres termes, lancer une startup c'est comme tout le reste. La plus grosse erreur que vous pouvez faire est de ne pas essayer suffisamment fort. A la limite, il y a un secret au succès, c'est de ne pas nier cela. »